人工智能技术的飞速发展，正深刻改变着企业的运营模式与管理方式，人力资源管理领域也随之面临诸多挑战。但在此背景下，CHO（首席人力资源官）的岗位价值依然不可替代，关键在于如何找准定位 —— 这种定位并非主观意愿所能决定，更多由客观规律主导。

　　国内不少企业推行人力资源管理三支柱模式时，常陷入简单拆分部门的误区，将专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）机械地划分为独立团队，导致职能割裂、协同失灵。这是对三支柱本质的根本误读 —— 三支柱实为相互咬合的战略执行齿轮，其中战略伙伴职能如同齿轮组的驱动轴，其效能发挥更多依赖CHO的战略思维与全局把控能力，而非单纯的部门设置。

　　首先，CHO必须像精密仪器的校准师，精准洞悉人力资源管理实践与公司战略的内在咬合关系。公司战略如同航船的罗盘，人力资源管理则是驱动航船的引擎系统，每项管理动作都需与战略方向严丝合缝。例如，当科技企业制定三年内实现芯片自主研发的战略目标时，CHO需提前启动三层人才布局：不仅要规划高端芯片工程师的猎聘计划，明确具备7nm制程经验等硬指标，还要设计研发团队的阶梯式激励体系，将专利产出、项目节点突破等战略相关指标纳入绩效考核权重，同时构建跨部门知识共享机制，避免核心技术沉淀于个人而非组织。这种从战略解码到人才落地的全链条设计，正是人力资源总监不可替代的核心价值 —— 他们能站在企业发展的时间轴上，将战略蓝图转化为可执行的人才策略。

　　当今职场，员工对工作的追求已从物质待遇、满意度，上升到对情感价值与工作体验的关注。工作体验体现在当下每一刻，如何利用AI优化员工体验，是CHO需深入思考的问题。为与年轻员工有效沟通，CHO甚至需学习流行表达方式，否则难以产生共鸣，无法准确把握其需求。

　　具体而言，CHO设计员工体验时，需先明确核心价值，清醒认知哪些工作可被AI完全替代，哪些可通过AI提高效率。例如，考勤统计、社保办理等重复性行政工作，可由AI系统完成，减轻 HR负担，使其更关注员工个性化需求；而员工心理咨询、团队建设等需人际交往与情感关怀的工作，仍需HR亲自参与，AI仅起辅助作用。

　　与AI合作时，需建立科学评价标准，如绩效考核方法。明确AI的角色与作用，衡量其应用效果。例如，AI筛选简历可提高效率，但需通过候选人入职率、工作表现等指标评价结果，不断优化算法。同时要兼顾员工感受，避免过度依赖AI忽视情感需求，如绩效考核需结合主管评价、同事反馈，确保全面客观，让员工感受到尊重。

　　明确核心价值后，CHO需升级领导力，推动理念落地。CEO与CHO的利益相关者包括老板或决策层、员工、法律法规，CHO需统筹三者诉求，且不同阶段权重不同：企业早期更多考虑老板诉求，按其需求制定人力资源策略；发展到一定阶段，需平衡老板与员工利益，避免员工小富即安；成熟阶段则需重视法律法规，确保管理合规。

　　未来五到十年，劳动争议与仲裁可能愈发频繁。一方面员工维权意识增强，另一方面企业管理规范度不足，易引发问题。如远程工作时员工在家意外受伤是否算工伤，这类新情况需要CHO结合法规与企业实际，制定明确规定，既保障员工权益，又降低企业风险。

　　第一步，改变自身。在外部条件不变时，CHO需提升专业技能与组织价值认知，包括硬技能（学习AI、大数据等技术知识）与软技能（沟通、协调、领导能力），以更好推动组织变革。

　　第二步，推动组织认知数字化转型的必要性。CHO需向管理层宣传AI优势，通过案例分析、数据对比展示成功经验，增强其对AI的信心。同时结合企业实际，制定分阶段的AI应用计划，推动其在HR领域落地。

　　第三步，将转变固化为规则制度。当组织开始应用AI后，CHO需将经验转化为规范，如制定 AI在招聘、培训、绩效等环节的应用规则，明确部门职责，建立数据安全制度，确保AI应用规范稳定。

　　AI应用在招聘、培训、绩效管理领域最易突破：招聘中AI可快速筛选简历，提升效率与质量；培训中可定制个性化方案；绩效中能实时收集数据，辅助客观评估。

　　过程中需注意意识层面：不害怕也不盲目迷恋AI，坦然接受其作为工具的属性，合理利用以提升效率，而非被其主导。

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　　组织行为学的经典概念在AI时代依然适用。CHO需以身作则，率先掌握AI工具，向HR团队展示AI的高效，促使团队主动提升技能，对不愿进步者需正视其态度问题。

　　组织中利益相关者的诉求有时会冲突，如何协调影响各方，考验CHO的智慧与技巧。需根据具体情况采取不同策略，在维护企业整体利益的同时兼顾各方诉求，实现共赢。

　　综上，AI时代的CHO需明确自身定位，做好战略伙伴与员工体验设计者，不断升级领导力，推动组织变革与AI应用落地，方能发挥不可替代的价值，成为优秀的变革型领导者。