本文聚焦价值链循环中工具的运用，从价值创造、评价、分配及与战略的关联入手，详解如何运用各类工具和理论，实现人事协同，助力企业高效发展。
在价值链循环里，价值创造是起点，也是核心环节，而各类工具的运用让这一环节从战略到执行形成完整闭环。BIM（建筑信息模型）工具的引入，为企业战略思考提供了强大支撑。它并非简单的技术软件，而是能从建筑信息模型延伸到企业运营的各个维度，让决策者在制定战略时，能更直观地看到从规划到落地的全流程可能出现的问题。比如在工程项目中，借助BIM工具可以模拟施工过程中的资源调配、进度安排，提前发现潜在的冲突和风险，这一思路同样适用于其他行业的战略制定，帮助企业从全局角度考量市场定位、资源配置、流程优化等关键问题，确保战略构想不是空中楼阁。
战略解码则是将宏观战略转化为具体行动的关键工具。它像一把精准的手术刀，把企业的总体目标分解到各个部门、各个团队，甚至每个岗位。例如，一家以三年内成为行业领军企业为战略目标的公司，通过战略解码，可以将其细化为研发部门的技术突破指标、市场部门的份额提升目标、生产部门的效率优化标准等。这样一来，每个组织单元都能明确自己的任务，避免战略与执行脱节的情况。
平衡计分卡的运用，最终实现了从战略到个人绩效的落地。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每个岗位设定了具体的PPC绩效指标。以销售岗位为例，不仅有销售额这样的财务指标，还有客户满意度的客户指标，以及销售流程优化的内部流程指标，还有个人技能提升的学习与成长指标。通过这样的方式，个人的工作成果与企业的战略目标紧密挂钩，形成了战略-组织绩效-个人绩效的完整价值创造链条，让每个员工的努力都能汇聚成推动企业发展的强大动力。
价值评价是对价值创造成果的衡量，也是人力资源管理的重要基石，通过一系列工具和活动构建起完整的评价体系。组织绩效评价是对企业整体价值创造的审视，不仅关注财务数据，还包括市场占有率、客户忠诚度、创新能力等多个方面。例如，采用经济增加值（EVA）指标可以衡量企业在扣除资本成本后的真实盈利，平衡计分卡也能用于组织绩效评价，从多个维度全面评估企业的运营状况，为企业调整战略方向提供依据。
职位评估和任职资格评定是价值评价中不可或缺的部分。职位评估通过对岗位的职责、难度、重要性等因素进行分析，确定不同岗位的相对价值，为薪酬体系的设计提供基础。例如，通过因素计点法，对每个岗位的技能要求、责任范围、工作环境等因素赋予一定的点数，点数越高，岗位的相对价值越大，对应的薪酬等级也就越高。任职资格评定则是判断员工是否具备胜任某一岗位的能力，它包括知识、技能、经验、素质等多个方面的要求。通过任职资格评定，企业可以明确员工的能力短板，有针对性地开展培训，同时也为员工的职业发展规划提供清晰的路径，确保每个岗位都能由合适的人担任，提高整体工作效率。
这些评价活动相互配合，共同构成了人力资源管理的整体框架，让企业能清晰了解价值创造的过程和结果，为后续的价值分配提供科学依据。
价值分配是价值链循环的关键环节，直接影响员工的积极性和企业的凝聚力，需在激励理论指导下设计科学合理的分配方案。不同层级的员工需求存在差异，基层员工可能更关注薪酬、福利等物质保障，中层员工可能更看重晋升机会、团队氛围，高层员工则更在意企业的发展前景和个人价值的实现。因此，需要根据马斯洛的需求层次理论，针对不同层级员工的需求设计激励方案。
赫茨伯格的双因素理论为价值分配提供了重要的理论支撑。保障因素是员工的基本需求，如工资、五险一金、劳动保护等，这些因素虽然不能直接激励员工，但如果缺失，会导致员工不满。企业需要确保保障因素具有市场竞争力。激励因素则能激发员工的工作热情，如企业为员工提供的健身房、咖啡厅、带薪假期等福利，以及学习bwin官网培训机会、创新奖励等。
在规划人头费用时，企业要巧妙设计激励方式，在控制成本的同时达到最佳激励效果。对于基层员工，可采用固定薪酬为主、绩效奖金为辅的方式，确保其基本生活保障；对于中层员工，可以适当提高绩效奖金的比例，将其与部门绩效挂钩，同时提供更多的晋升机会；对于高层员工，则可以采用股权激励、年终分红等方式，将其利益与企业的长期发展紧密结合。同时，要注重物质激励与非物质激励的结合，形成全面的整体回报。
此外，企业还要区分吸引员工和留住员工的激励因素。吸引员工可能更多依赖于有竞争力的起薪、良好的企业声誉等，而留住员工则需要关注员工的职业发展、工作与生活的平衡、企业文化等。有些企业虽然招聘时给出的薪资较高，但因缺乏良好的发展平台和企业文化，导致员工流失率较高；而有些企业虽然起薪不占优势，但能为员工提供清晰的职业规划与和谐的团队氛围，员工的稳定性反而较高。
在价值分配过程中，还要注意控制人力资源的刚性成本，增加弹性。刚性成本如基本工资、五险一金等是固定支出，过高会增加企业的负担；弹性成本如绩效奖金、年终奖等则与企业的经营状况和员工的绩效挂钩，能根据实际情况进行调整。通过合理设计薪酬结构，打破平均主义，拉开收入差距，让贡献大的员工获得更多回报，激发员工的竞争意识和工作热情，提高整个组织的效率。
要充分考虑内外部环境的影响，将诸多因素整合到 BLM（业务领导力模型）框架中。BLM框架包括战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化等要素，通过对这些要素的分析和整合，制定出符合企业实际情况的战略。
最后，通过平衡计分卡将战略落实到每个部门和每位员工身上，让战略贯穿于价值创造、评价和分配的整个价值链循环过程。每个部门根据企业的总体战略制定自己的部门战略，每个员工根据部门战略设定自己的工作目标，形成企业战略-部门战略-个人目标的层层分解，确保企业战略真正落地，实现持续发展。只有将价值链管理置于核心地位，才能实现人事两全，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。